團隊的管理者或領導者往往都要求團隊成員要有團隊精神、要合作，這在學校的熱血社團或許可行，但出了社會之後在公司上班，推動事務要套用學生時代的「羈絆」來形成有效的團隊可能在微型或新創公司較為可行。

合作不是問題

合作從來就不是問題，因為合作就是「你會協助我」的意思，當有人完成後空下來，不去幫其他人就是「沒有團隊精神」的意思，所以合作更多時候只是出包的人用來推責任的用語。

唯有一個團隊的所有成員都理解到，提供支援是提供者的權力而不是義務時，則這個團隊的可能有真正意義上的合作。因此，如何支援應該是提供者決定，而非受支援者的決定，

分工才是重點

「分工」就是將目標分解，要求團隊的成員各自負責，聽起來像是廢話，但是很多的團隊管理人員其實做不好這點。習慣上，會以成員人數來將工作分配為對應的份數，但這其實是另一種型式的因人設事。

分工的標的應該是工作本身，將為了完成目標所需要進行的工作逐一列舉，標上 「標準工量」 之後讓成員自行認領工作，之後就逐一追蹤個別的進度即可。

工作標準單位

在這裡有一個「標準工作單位」的觀念，以「工量」稱之，工量不代表工時，而是用來比較兩項工作的工作量差異，個別工作的工作量高低沒有意義，只有在跟其他工作比較時才有意義，比如連絡會議召開，可能只花幾分鐘打電話，也可能因為人數很多，很難找到所有人跟會議室的時間，造成工作量的差異。

另外，工量代表的是「成員處理這項事務對團隊價值」而言，因此就可以透過工量來評定個別工作對團隊的負擔，處理多數人不願意處理的事務，本身也可以是一種價值，也間接將「熱情」或「積極」的質性轉為可衡量的指標。

沒人想做的工作

殺頭的生意有人做，所以對於沒人主動提出認領的工作項目，就可以透過逐步調高工量的方式，吸引成員認領，但是要注意的是，應該先確認該工作是否有以下情形，否則再高都沒人認領，就算認領了也註定失敗。

• 太過龐大，單一個人根本做不完
• 需要特別能力，目前沒有人具備該項能力

個個搶著做的工作

對於有多人認領的工作就逐步減少其工量，直到最後一位成員，如果有一項必須進行事務是大家都搶著做的，就算花自己的時間跟資源都願意，那就不算「工作」項目，算是「福利」項目，例如協助接待漂亮的小姐姐，此時的工量甚至可以是負數，代表需要再額外處理其他事務才能享有這項福利。

每項工作都只能有一個人專責

習慣上很容易要求一個人以上，兩三個人為一組負責特定工作，但在這個小組中如果沒有就該工作做出同樣嚴僅的分工，那問題就容易從此而生，所以如果有工作是以小組方式交付，則該小組也需要就該工作進行分解並歸到個人。

不同的挑戰

解決問題沒有銀彈，同時也少有只有好處的方案，前述的分工模式當然也會對團隊及領導者有一些要求，否則難以達到好處還可能有問題，不過這些也不算是太不同的問題，都是原本團隊領導者要注意的事務，只是在這個模式下更需要注意。

持續提昇團隊成員能力

團隊成員之間應該要具備所有工作單元的處理能力，因此若是有需要特別能力才能處理的工作，就會形成瓶頸，所以應該消除這類的工作項目，這可以從兩方面來看，一種是在一開始就選擇具備能力的成員，另一種是透過在職訓練提昇成員能力。

理想上大家都會想透過第一種方式建立團隊，但除非完全的專案導向，團隊隨著專案建立隨著專案結束而解散，但一般來說少公司採用這樣的方式，一般還是固定成員執行不同專案，如此一來團隊成立初期還有可能大家都差不多，但隨著專案的累積一定會有工作項目需要的是團隊缺少的能力，此時有種子成員先取得該能力完成該項工作是合理的方式，所以後續必然還是要透過第二種模式讓團隊整體提昇，不然就很容易的隨著特定時間推進及專案的增加，再回到以人分配工作的模式。